US MGA → Торговые сети США → Wal-Mart → Wal-Mart. Грациозный бронтозавр мирового бизнеса

Wal-Mart. Грациозный бронтозавр мирового бизнеса

Слово «Wal-Mart» — в современном бизнесе уже стало нарицательным. Оно является символом успеха, эффективности и богатства. Wal-Mart возглавляет список самых крупных компаний в мире. А ее основатели — семья Уолтонов (Walton) — среди самых богатых людей мира: по рейтингу миллиардеров они занимают с 7 по 10 места. Совокупное состояние Уолтонов — более $66 млрд., к тому же среди них — две самые богатые женщины мира — Элис и Хелен Уолтоны (каждая из них владеет по $16, 5 млрд.).

Компания-монстр Wal-Mart показала всему миру, что такое эффективный бизнес. Каждый день в 4457 магазинах сети продается товаров на $1, 25 млрд. У Wal-Mart 30 тыс. поставщиков по всему миру, но при этом ее производственные издержки остаются одними из самых низких в индустрии ритейла.

Компания добилась высокой эффективности благодаря реформам, предпринятым в 1990-е годы. Wal-Mart не жалела инвестиций на пересмотр бизнес-процессов. В рамках этих реформ были по-новому выстроены отношения с партнерами, скорректирована система хранения и доставки товаров и даже изменено месторасположение магазинов.

Все гениальное — просто
Началось все с того, что Сэм Уолтон открыл свой первый магазин в 1962 г. в небольшом городке Роджерс в Арканзасе, родном штате двух президентов Бушей. Сэм был человеком относительно небогатым и потому смог открыть магазин только на окраине.

Уже через пять лет, в 1967 г., у него было 24 магазина, а объем продаж достиг $12 млн. Основатель гигантской розничной сети не раз признавался, что успех его простой идеи стал неожиданным для него самого.

Исходная концепция Уолтона, реализованная им уже в первом магазине, состояла в том, чтобы обеспечить жителей пригородов недорогими качественными товарами. Дело в том, что в пригородах были всегда выше цены на недорогие товары. И Сэм Уолтон придумал нечто новое — отказаться от этих доходов ради увеличения оборотов. Нужно было добиться, чтобы люди ехали за покупками не с окраины в центр, а из центра на окраину, потому что там есть большой супермаркет с относительно дешевыми и качественными товарами.

С самого начала у фирмы Wal-Mart была своя философия с основным философским кредо: «Всегда низкие цены». В этом, собственно, и заключался главный секрет успеха компании. Рано или поздно покупатель получает информацию о том, где продается дешевый товар, и становится постоянным посетителем магазинов Wal-Mart.

Сэм Уолтон побеждал своих конкурентов по той причине, что постоянно руководствовался целями развития фирмы, а не высокой доходности. Его философский принцип — «стабильные доходы лучше высоких!»

С точки зрения здравого смысла
Любая составляющая деятельности компании подвергалась Сэмом Уолтоном переосмыслению. Для него не было мелочей. Причем, можно сказать, что Сэм руководствовался не научными разработками, а исключительно собственным здравым смыслом, приводившим его к творческим решениям. Так, расширяя торговые залы (big-box format), Сэм добился увеличения розничных продаж при неизменных трудовых затратах. Оказалось, к тому же, что в больших магазинах больше продаж на единицу площади благодаря тому, что покупатели спонтанно приобретают товары.

Сэм Уолтон не просто максимизировал эффективность работы складов в сети Wal-Mart, он анализировал издержки по всей товаропроводящей цепи, учитывая и то, насколько быстро товары могут оказаться на магазинных полках после того, как они были доставлены в магазин. Собственно, умелое управление товарными потоками и объясняет низкие издержки, которые в свою очередь и позволяли снижать розничные цены.

Начиная со своего первого магазина, Сэм Уолтон старался разместить складские помещения по полному внешнему кругу торгового зала. Тогда за каждым отделом оказывался склад с товарами. С формальной точки зрения это удлиняло путь товара к прилавку, приводило к множеству промежуточных точек складирования. Но этот прием позволял упорядочить материальную ответственность и ускорить реагирование на скачки спроса. То есть в каждом конкретном отделе было ясное представление о наличии конкретного товара и спроса на него, а самое главное — каждый отдел мог самостоятельно регулировать товарный поток, оперативно доставляя информацию аналитикам. Такое внимание к мелким деталям приводит к большой экономии.

Из других достижений можно привести такой пример. В магазинах Сэма Уолтона с помощью информации в компьютерной сети (по точному времени покупки на чеке) тщательно анализируется загруженность кассиров, что позволяет оперативно предсказывать простои или чрезмерную загрузку. А по этим прогнозам либо заранее нанимаются люди на неполный рабочий день в часы-пик, либо кассиры используются на других работах, если с работой справляется меньшее число касс. Разумеется, что на всех таких операциях в сети Wal-Mart применяются современные информационные технологии. Но сначала идет постановка задач, придумываются хитроумные способы экономии издержек. Дело в том, что в печать просачивается только сотая доля всех ноу-хау Уолтонов, большинство из них — секрет фирмы. «Что-то физики в почете, что-то лирики в загоне», — написал Борис Слуцкий. Кого считать физиками и кого лириками применительно к розничной торговой сети? Все-таки физики — это производители, остающиеся базой для торговли. Откуда-то товары на прилавках должны появляться. Но Сэм Уолтон доказал, что розница — тоже производитель. Она производит информацию о спросе, которая иногда оказывается для производителя полезнее, чем данные о новых технологиях или материалах. Так что не удивительно, что в такой «прозаической» сфере, как торговля, есть широкое поле для творчества. И уж где-где, а у системы Wal-Mart «лирика» явно не «в загоне»!

Утверждают, что Сэм Уолтон постоянно тосковал о своем первом магазине на углу (corner store), когда все продавцы были перед глазами и добросовестность работы каждого из них можно было проверить лично. Когда у тебя десятки тысяч работников, отсутствие возможности личной проверки приводит к необходимости придумывать сложные, а иногда и странные способы контроля.

Менеджеры компании Wal-Mart в командировках живут в гостиницах по несколько человек в одном номере, отдельный номер — это, по мнению учредителей, бессмысленная трата средств компании. Стал хрестоматийным пример, когда после участия в конференции сотрудник компании был обязан сдать обратно выданную ему шариковую авторучку (если он, конечно, не успел ее исписать). Пример, разумеется, приводится как отрицательный. Но если задуматься, в нем есть рациональное зерно. Дело не в авторучке, цена которой ничтожна. Мера эта, скорее, педагогическая, указывающая тому же менеджеру, как он сам должен вести себя в отношении собственных подчиненных.

В компании Wal-Mart распространено то, что в отечественном производстве когда-то называлось «освоение смежных специальностей». Правда, в нашей стране доплата за освоение смежной специальности приводила к небольшому приросту зарплаты независимо от того, насколько использовались возможности многогранно квалифицированных работников. В системе Wal-Mart сначала прорабатываются возможности самих процедур замещения, только потом идет обучение дополнительным специальностям. Да и в среднем нагрузка на одного работника магазинов Wal-Mart резко (по некоторым оценкам, более чем в два раза) превышает нагрузку работника магазина средней величины. Выше интенсивность труда, выше производительность, ниже удельные затраты труда — значит, больше возможностей продавать товары по низким ценам.

Когда авторитет работает на тебя
Все-таки на внутренних издержках особо не сэкономишь. Главное достижение компании — взаимоотношения с поставщиками. В упрощенном изложении они сводятся к тому, что поставщик как бы принимается в клуб поставщиков сети, после чего резко упрощаются взаимоотношения с ним. Не нужно посылать счета, все оговорено так, будто розничная сеть и оптовик (а зачастую и производитель) представляют собой элементы единой технологической цепи, включены в одну и ту же систему оперативного календарного планирования. Чем крупнее обороты, тем в большей степени оптовое звено напоминает часть технологической цепи. Даже система контроля качества становится единой для производителя, оптовика и розничной торговли.

В конце концов сеть Wal-Mart завоевала такой авторитет, что он уже сам начал работать на компанию: попадание в клуб поставщиков Уолтона само по себе уже стало считаться лучшим способом продвижения товара на рынок. Товар мог стать фантастически популярным только из-за того, что он появился на прилавках Wal-Mart. Другие розничные сети и отдельные магазины начинали предпочитать его, чтобы соответствовать ожиданиям покупателей. Ну уж а дальше все пошло как по маслу: первую партию нового товара поставщики отправляли в Wal-Mart совершенно бесплатно. И это не являлось передачей товара на реализацию, это являлось рекламой. Даже если товар распродавался быстрее, чем ожидалось, для производителя оказывалось выгоднее договариваться о крупных последующих поставках, чем заботиться об оплате первой пробной партии. Очевидно, что привлекательность огромной сети Wal-Mart заставляет поставщиков и в последующем, что называется, «держаться за место». То есть — не привередничать с ценами, сроками оплаты или размерами партий. Наверняка существуют и другие вполне допустимые, хотя и менее корректные приемы, о которых публикации умалчивают. По мнению экспертов, разнообразные новые формы управления поставками и лежат в основе успехов торговой сети Wal-Mart. Идут даже дискуссии относительно того, являются ли такие взаимоотношения рыночными. Хотя правильнее было бы говорить о том, что рынок становится более организованным. Торговая сеть типа Wal-Mart — благо для «физиков»-производителей. Благодаря таким сетям промышленность уходит от неожиданностей, от непредвиденных колебаний спроса, которые значительно болезненнее для производителя, чем для «лирика»-торговца, способного творчески перестроиться.

Преимущества культуры
Wal-Mart — одна из организаций, обладающих сильной внутренней корпоративной культурой, и яркий пример того, как элементы культуры способствуют развитию преимущества в конкурентной борьбе. Здесь человеческие ценности отражают жизненный путь, личность и принципы основателя этой культуры Сэма Уолтона. В компании корпоративную культуру в шутку называют «Путь Сэма». Для мотивации Сэм Уолтон и другие руководители компании использовали тактику шутки: шутки через громкоговорители, веселые песни и мелодии, скандирование «W-A-L-M-A-R-T». Эти шутки, соединенные с философией Уолтона, гласящей «Долой правила!», и формировали уникальную культуру этой невероятной компании. Главной ценностью этой корпоративной культуры является сам человек, и все внимание должно уделяться именно ему. Например, раз в неделю биржевые агенты компании должны были вместе со своими клиентами участвовать в биржевых торгах. Генеральный директор компании Дэвид Гласс продолжает политику каждодневных экспериментов и перемен. Поощрение личности, постоянное совершенствование, участие в распределении прибыли способствуют созданию в этой компании, напоминающей маленький город, культуры «осознания причастности». И эта культура с готовностью перенимается постоянными клиентами компании Wal-Mart. «Осознание причастности» распространяется и на простых потребителей «самых низких цен». Создается такое впечатление, что все — и продавцы и покупатели — участники одной бесконечно увлекательной игры, которую можно было бы назвать «предвосхищение желаний»…

На фоне неудачника-конкурента
На американском рынке розничной торговли постоянно идет жесткая конкурентная борьба. Внимательно отслеживаются цены конкурентов. Wal-Mart помогло, конечно, и то, что за последнее время потребительские расходы американцев выросли, несмотря на увеличение безработицы и нестабильность на мировом рынке в год рецессии. Однако другая крупная сеть магазинов-дискаунтеров не сумела воспользоваться этой ситуацией — Kmart сейчас проходит процедуру банкротства и закрывает около 500 магазинов. Многие аналитики уверены, что теперь Wal-Mart купит некоторые магазины обанкротившегося соперника.

Сейчас в сеть Kmart входит около 2100 магазинов, примерно вполовину меньше числа магазинов Wal-Mart. Численность сотрудников — 240 тыс. человек. Согласно плану реструктуризации закрытие магазинов обойдется компании в $1, 3 млрд., однако уже в текущем году это обещает увеличить приток наличности на $500 млн. Около миллиарда долларов должна принести распродажа имущества закрываемых магазинов. Kmart надеется завершить реорганизацию в июле 2003 г. Правда, при рассмотрении дела о банкротстве Kmart возникла проблема с правами на интеллектуальную собственность. Kmart обратилась к суду с ходатайством о сохранении эксклюзивных лицензионных соглашений по пяти наиболее важным брендам компании: Martha, Stewart, Everyday, Disney и Joe Boxer. Но Wal-Mart доказывает, что множество брендов менее эффективно, чем один, который у всех на слуху. Кроме того, рекламная поддержка единственного бренда более экономна. А как мы уже знаем, экономия — один из основных принципов работы сети Wal-Mart.

Экономия на всем, кроме информации
Кевин Тернер — Сhief Information Officer корпорации Wal-Mart — говорит, что стратегия компании в области информационных технологий (ИТ) базируется на трех основных постулатах: «Мы строим все решения на единой платформе; мы управляем системой централизованно; наши компьютерные инженеры считают себя в первую очередь продавцами и только потом ИТ-специалистами».

Поддержание единой платформы — очень сложная задача для компании. Бизнес Wal-Mart включает в себя огромное количество разноплановых подразделений, в числе которых аптеки, закусочные, автосервис, ювелирные магазины, аукционы и т.д. Кроме того, при выходе на новые рынки Wal-Mart обычно поглощает нескольких крупных местных «игроков», обладающих своей собственной информационной инфраструктурой. Сохранять в подобной ситуации единую платформу сложно, однако Тернер считает, что такой подход окупает себя.

Региональные офисы Wal-Mart свободны в принятии управленческих решений, но информация обо всех принятых решениях стекается со всех уголков земного шара в единый информационный центр в Бентонвиле, штат Арканзас. Центром всей информационной системы компании служат «два кита», на которых держится весь бизнес Wal-Mart: база данных NCR Teradata, содержащая более 24 терабайт информации о товарах, ассортименте магазинов, торговых операциях и отношениях с поставщиками; и сеть RetailLink, связывающая Wal-Mart с партнерами и собственными магазинами по всему миру.

Одним из приоритетных направлений развития ИТ-инфраструктуры компании стал максимально тесный и оперативный обмен информацией с партнерами. Аналитики McKinsey говорят, что подобную стратегию использовали две компании, темпы роста которых сейчас называют феноменальными, — Dell Computer и Wal-Mart. В частности, Wal-Mart совместно с компанией Procter & Gamble создала систему автоматического пополнения склада. Кассовые аппараты сети Wal-Mart связаны с поставщиком, и когда покупатели приобретают продукты Procter & Gamble в магазинах Wal-Mart, система автоматически формирует новый оптовый заказ и отправляет его в Procter & Gamble по электронной почте.

Информационную систему Wal-Mart в ее нынешнем виде начал формировать предшественник Тернера — Рэнд Мотт. Разработанная Моттом в 1994 г. программа информационного развития компании принесла плоды уже меньше чем через год. Продажи выросли на 11%, а прибыль — на 14%. Кевин Тернер уверен, что останавливаться в совершенствовании системы нельзя: «Мы должны переложить на систему все, что только можно». По словам Тернера, компания не упускает из виду ни одно перспективное начинание в сфере высоких технологий.

Сейчас Wal-Mart активно развивает Интернет-проекты — собственный мегапортал WalMart.com и совместный с AOL портал shopsmart.com. В ближайшем будущем в Wal-Mart планируют освоить беспроводные технологии, позволяющие покупателям оплачивать покупки прямо с мобильного телефона. Массачусетский технологический институт по заказу Wal-Mart ведет исследования в области так называемых cheap chips — дешевых микрочипов, которые будут содержать информацию о товаре и которые можно использовать вместо традиционного штрих-кода.

Wal-Mart не единственная западная сеть супермаркетов, которая увеличивает эффективность бизнеса при помощи ИТ-решений. В торговле есть показатель «добавленная стоимость за час». В период с 1987-го по 1995 год в зарубежных супермаркетах этот показатель составлял 2%, а за 1995–1999 годы вырос до 6%. Это явление специалисты назвали «эффектом Wal-Mart». В 1987 году компания занимала в своем секторе всего 9%, но по объему продаж на одного сотрудника опережала своих конкурентов на 40%. Именно тогда были заложены основы стратегии, которая в конце концов сделала Wal-Mart самой крупной компанией мира. Вице-президент крупнейшей сети супермаркетов Target Джералд Сторч в свое время назвал свою компанию «учеником Wal-Mart». Под этим высказыванием могут подписаться менеджеры и других торговых сетей.

Эффект для экономики США
Согласно исследованию знаменитой консультационной фирмы McKinsey, воздействие сети Wal-Mart на экономику США существенно больше, чем вклад компаний, работающих в сфере высоких технологий.

С 1987 по 1995 гг. производительность труда в США росла в среднем на 1% в год. С 1995 по 1999 гг. — на 2, 3%. Резкий скачок производительности труда сочетался с ростом занятости, и это означает, что реальный выпуск в расчете на душу населения увеличивался примерно на 4% в год — чрезвычайно высокий темп, сопоставимый с ростом экономики азиатских стран в годы бума.

Четверть прироста производительности труда получена благодаря розничной торговле. И почти шестая часть повышения производительности труда в розничной торговле прямо или косвенно связана с сетью Wal-Mart.

Несмотря на последовательное снижение цен в магазинах, масса годовой прибыли торговой сети Wal-Mart повысилась на 6% — с $6, 3 млрд. в 2000 г. до $6, 7 млрд. в 2001 г. Это означает, что прибыль в расчете на одну акцию по сравнению с 2000 г. возросла с $1, 4 до $1, 49. Совокупный объем продаж за год вырос на 13, 8% и составил $217, 8 млрд.

Ли Скотт, нынешний президент и генеральный директор Wal-Mart, говорит: «В условиях замедления экономического роста у многих компаний продажи падают или остаются на прежнем уровне, а мы увеличили свою долю и наши доходы на сложном потребительском рынке».

Компании в 2001 г. удалось значительно увеличить продажи, массу прибыли и свою долю рынка, несмотря на то, что этот год был трудным для розничной торговли США, да и для всей американской экономики. И даже террористические акты 11 сентября не изменили ситуации радикально, так что в 2002 году компания Wal-Mart уже заняла первое место в мире по объему продаж.

Низкие цены еще нужно отвоевывать
Wal-Mart вышла на германский рынок в 1997 году и сразу же вступила в острую конкурентную борьбу с местными магазинами. Германский верховный суд признал, что продажи пищевых продуктов по заниженным ценам в немецких супермаркетах сети Wal-Mart незаконны и вредят свободной конкуренции. В сентябре 2000 г. антимонопольная комиссия рекомендовала Wal-Mart и двум его конкурентам — немецким сетям Aldi и Lidl — прекратить затянувшуюся ценовую войну и поднять цены на молоко, сливочное и растительное масло, муку и некоторые другие товары. Комиссия полагала, что ценовая война гигантов может привести к банкротству более мелких торговцев. Aldi и Lidl согласились с доводами регулирующего органа и постепенно подняли цены до среднерыночных, в то время как представители Wal-Mart обжаловали решение в дюссельдорфском суде, который вынес постановление в их пользу. Wal-Mart продолжает отстаивать свою ценовую политику и сейчас уже насчитывает около 50 гипермаркетов по всей Германии.

Wal-Mart продолжает разрастаться. Расширяется ее подразделение Supercenter, торгующее товарами повседневного спроса. Только за 2001 г. в США открылось 178 новых магазинов Supercenter. Растут и зарубежные операции Wal-Mart: операционная прибыль ее сети в Великобритании (торговая марка Asda) увеличилась на 19, 2% — с $490 млн. до $584 млн. На 2003 год запланирована дальнейшая экспансия. Правда, планы будет реализовывать уже не Сэм Уолтон, а две его дочери, одни из самых богатых наследниц мира.

На Восток!
Сеть гипермаркетов Wal-Mart начнет строиться в Москве уже в 2003 г. Ее созданием займется немецкий Real Holding GmbH, входящий в Metro AG. При этом крупнейшие торговые сети собираются поделить сферы влияния: в рознице будет доминировать Wal-Mart, в оптовой торговле — Metro AG. Представители Wal-Mart активно интересуются Россией уже несколько лет. Только в 2002 г. они побывали в Москве дважды. В апреле глава департамента международного развития Джеффри Грюнер заявил, что к 2008 г. Wal-Mart планирует увеличить оборот за пределами США с нынешних $22, 7 млрд. до $142, 5 млрд., в том числе и за счет России. То есть о стремлении крупнейшей компании мира на российский рынок известно давно. Неизвестными оставались только формы и сроки прихода Wal-Mart. Второй визит эмиссаров Wal-Mart состоялся в сентябре 2002 г. В ходе этого визита была достигнута договоренность о покупке компанией Wal-Mart бизнеса Real в России. Стоить сказать, что корпорация Real свои дела в России только начинает: компания объявила о планах в 2003-2006 гг. построить в Москве 20 гипермаркетов. Под этот проект уже выделено $500 млн. По завершении строительства все 20 гипермаркетов должны будут перейти в собственность Wal-Mart. При этом весь процесс строительства будет финансировать Real.

Эксперты считают такой сценарий прихода Wal-Mart в Россию вполне резонным. Магазинов тех форматов, которые могут заинтересовать Wal-Mart (от 18 тыс. кв. м и больше), у российских сетей нет. Самый большой магазин — «Перекресток» в Отрадном — площадью всего 7 тыс. кв. м. А вот у Real формат магазинов идентичен стандартам Wal-Mart. Такая сделка вполне возможна, поскольку дает Metro AG возможность с прибылью окупить вложения в строительство Real уже через два года. Для Wal-Mart это возможность быстрого выхода на российский рынок без рисков, связанных с запуском своего бизнеса в новой стране. Ведь в активе у немцев есть уже налаженные отношения с московскими властями. А в активе Wal-Mart — значительные финансовые ресурсы, которые она готова выложить за готовую торговую сеть.

Как показывает история, многие политические и экономические процессы, происходящие в России, в очень скором времени в той или иной степени проявлялись и в Украине. В этой связи продвижение Wal-Mart на российский рынок может представлять реальный интерес и для украинских бизнесменов.

Что же касается украинских потребителей — так они гораздо больше заинтересованы самими низкими ценами, чем успехами американской корпорации Wal-Mart. И если все гениальное — так просто, то, может, и в Украине найдется свой дядюшка Сэм?



  • «Заимствуем» у Wal-Mart

    Все члены менеджерского состава обязаны навещать торговые точки, как свои собственные, так и своих конкурентов, чтобы постоянно быть в курсе текущей рыночной ситуации и возможных проблем, требующих решения

     

  • История успеха Wal-Mart

    Это не считая различных дискриминаций, когда в магазинах сети Wal-Mart достаточно плохо относились к сотрудницам женского пола, а некоторых работников заставляли перерабатывать, просто закрывая на ночь в магазине

     

Семена горчицы желтой

Купить семена горчицы желтой.

moskorma.ru