US MGA → Бренды США → Apple → Деятельность → Агрессивно рекрутируй лучших из других компаний

Агрессивно рекрутируй лучших из других компаний

о компании

Пиратский менталитет в Apple несомненно переносится в рекрутинг. Apple имеет длинную историю рекрутинга самых талантливых из других фирм. В самом деле, создание iPod вероятнее всего не произошло бы, если бы не рекрутинг внешних талантов из компаний, которые не ценили ценность данной технологии. Стив Джобс самолично принимал участие в рекрутинге самых талантливых. Apple исповедует философию топгрейдинга , которая нацелена на привлечение лучших. Jay Elliot, бывший вице-президент HR, описывает один из ключевых принципов Apple: «Всегда …. Нанимайте лучших… Класса «А» специалистов. Как только вы опуститесь до «В», вы начнете падать к «С» и т.д….»

Методы рекрутинга Apple развиваются, поскольку недавно они перекупили команду рекрутеров Electronic Arts, хотя исторически, несмотря на агрессивную философию, ее методы рекрутинга могли претендовать на соревнование только среди «пешеходов». Компания использовала джоб-сайты и реферральную программу (вознаграждение по которой составляло от 5 000 долларов), но опыт приходящих кандидатов далек от идеального. Кандидаты оценивают интервью в Apple в 3.0/5.0 (признаюсь, не знаю, что за шкала – Э.Б.), указывая на многие трудности. Усилия по привлечению выпускников колледжей далеки от уникальных. Главный урок такого подхода заключается в том, что вы можете создать огромный поток высококачественных резюме в том случае, если ваша компания занимает первые места во всевозможных рейтингах, а потенциальные кандидаты работают над передовыми продуктами, о которых говорят все.

В ритейловом направлении есть две рекрутинговые практики, заслуживающие внимание. Первая может быть поименована как Genius Bar , по имени техподдержки Apple. Многие кандидаты или работники в ритейле Apple готовы мириться с тяжелой работой розничных продаж только за возможность когда-нибудь сертифицироваться как “genius”. Вторая практика – использование реферральные карточки работника. Они усиливают общекорпоративный фокус на привлечении лучших специалистов из других компаний, что было заложено самим Стивом Джобсом. Рекрутеры и работники, кто становится свидетелем потрясающего сервиса или обслуживания, передают реферральные карточки тем, кто так классно обслужил их. На фронте карточки написано: «Вы удивили. Нам надо поговорить» («You’re amazing. We should talk»).

С обратной стороны карточки написана похвала человеку и его работе и следующий комментарий: «Ваше обслуживание было потрясающим. Я работаю в Apple, а вы тот человек, с которым мы хотели бы пообщаться. Если вы счастливы на этом месте, я не буду настаивать на том, чтобы вы покинули его. Но если вы готовы к изменениям, позвоните мне. Это может быть началом чего- то важного»

В следующей части: подходы Apple в обучении и развитии, менеджменте, лидерстве и других, сложно определяемых по названию уроках в сфере управления талантами, которые нам надо выучить…

Цель цикла данных статей не в том, чтобы вы слепо копировали все, что делает Apple, но показать тот факт, что если прилагать усилия и концентрироваться на ключевых факторах, то даже компания на грани банкротства может проложить себе дорогу обратно наверх. За 13 лет Apple прошла путь от компании на грани коллапса до самой дорогостоящей компании Мира с рекордным багажом инноваций. Хотя подходы Apple не будут работать в любой компании, есть уроки, которые могут быть усвоены всеми, независимо от отрасли, размера компании или региона.

В этой части уроков управления талантами внимание будет приковано к практикам обучения и развития, роли менеджмента, вдохновляющему лидерству.

Делайте ваших работников собственниками своего обучения и развития

Поскольку Apple часто производит продукты в совершенно различных областях (компьютеры, музыкальные девайсы, медиа продажи и телефония), требования к знаниями, навыкам работников меняются чаще, чем в любой другой технологической компании. Хотя имеется много возможностей для обучения, по в компании не делают попыток навязать работникам план обучения. Также, как и с карьерным продвижением, обучение и развитие в собственности самих работников. Компания ожидает в обучении от работников полной самостоятельности.

Сотрудники розничных продаж, к примеру, не проходят обучения тому, как надо продавать, что является нетрадиционным для ритейла в принципе. Урок прост: навязывание целевых компетенций и предписывающих тренингов может ослабить уверенность работников в своих силах, что может создать проблемы в быстро меняющемся мире. Обладание процессом обучения поощряет работника на непрерывное развитие компетенций, требуемых под новые задачи и возможности.



  • Стив Джобс

    Такая исключительная концентрация на продукте значительно снижает ошибку в понимании работниками того, что важно, что должно быть измеряемо, за что должно вознаграждать, что должно признаваться успехом

     

  • О компании

    Apple хорошо известна неформальным стилем одежды, вечеринками, торжествами, направленными на построение и поддержания внутреннего бренда работников как сброда революционеров и повстанцев