US MGA → Торговые сети США → Home Depot → В рамках глобальной модернизации торговая розничная сеть Home...

В рамках глобальной модернизации торговая розничная сеть Home...

В рамках глобальной модернизации торговая розничная сеть Home Depot собирается вложить почти миллиард долларов в свою ИТ-инфраструктуру.

В рамках глобальной модернизации торговая розничная сеть Home Depot собирается вложить почти миллиард долларов в свою ИТ-инфраструктуру. Представители компании уверены в том, что этот шаг позволит ускорить рост и увеличить прибыль, а также обогнать основного конкурента — Lowe's. Но способна ли стратегия, разработанная для повышения производительности гигантской корпорации, повысить и степень удовлетворенности покупателей?

Берни Маркус и Артур Бланк рассчитывали на любовь американцев к масштабности, большому выбору и дешевым распродажам, когда задумывали торговую розничную сеть магазинов-складов, заставленных от пола до потолка всякой всячиной, какая только может понадобиться строителю или хозяину дома. Так в 1978 году родилась компания Home Depot. Наконец-то у взрослых людей появилась возможность испытать те же восторг и удивление, какие переполняют карапузов, которых отпустили поиграть одних в огромной песочнице.

Нетипичные для того времени здания магазинов, напоминающие большие коробки, и опытные услужливые продавцы, одетые, как строители, в оранжевую униформу, — все это способствовало тому, что компания Home Depot быстро стала символом американской культуры наряду с такими монстрами, как Harley-Davidson, Coca-Cola и Ford.

Она также стала символом американского бизнеса. К 1986 году Home Depot владела 60 магазинами, в ее штате трудились 6600 человек, а продажи достигли миллиарда долларов. С того времени и до 2000 года каждые два-три года доход примерно удваивался. Успех компании совпал с растущей тенденцией к переезду жителей больших городов в пригороды, чередой демографических взрывов, бумом на рынке недвижимости в 1980-е годы и популярным телевизионным шоу на тему благоустройства Home Improvement. Создание Home Depot было удачной идеей, которая появилась в подходящее время. В 1989 году этот новичок обогнал тогдашнего лидера среди розничных торговых предприятий на рынке товаров для жилищного благоустройства — компанию Lowe?s, которая к тому моменту существовала уже 37 лет. Сегодня Home Depot является второй по величине розничной торговой сетью в США (уступая лишь Wal-Mart) и крупнейшей сетью торговли товарами для жилищного благоустройства в мире. Ее доход составляет 64, 8 млрд. долл., а ее доля на трудно поддающемся точной оценке американском рынке товаров для жилищного благоустройства — 11%. Почти каждые два дня компания открывает где-нибудь новый магазин.

Что еще помогло ускорить стремительный рост Home Depot (помимо случившегося в то время экономического подъема), так это децентрализованная бизнес-модель, при которой региональные управляющие и менеджеры отделов на местах отвечают за ассортимент и количество товаров на полках их магазина. Маркус и Бланк полагали, что именно те люди, которые общаются непосредственно с покупателями, а не бестолковые чиновники из главного офиса, и должны определять ассортиментную политику.

Значительную роль в успехе компании сыграли и информационные технологии. В инфраструктуре Home Depot использовались главным образом системы собственной разработки. Специалисты фирмы сами создавали приложения, и потому им не приходилось мучиться с настройкой стандартных коммерческих программных средств, а руководству — вкладывать время и деньги в организацию бесконечных экспериментов в масштабах всего предприятия. Кроме того, благодаря применению стандартных схем организации баз данных, а также архитектур прикладных программ, допускающих повторное использование программных компонентов, местные разработчики получили возможность весьма оперативно создавать такие приложения, как, скажем, мобильная система подачи заказов (тележка, оборудованная компьютером и принтером, которую служащие могут перемещать по всей площади торгового центра, чтобы прямо на месте оформлять заказы на новые партии товаров или изменять цены).

Но дням триумфа не суждено было длиться вечно. Как раз в то время, когда американцы по всей стране занялись решением «проблемы 2000», дела Home Depot пошатнулись. Решения, которые в 80-90-е годы считались воплощением предпринимательского духа, внезапно стали выглядеть устаревшими. Учитывая огромное число магазинов Home Depot — более тысячи в США, Канаде, Пуэрто-Рико и Южной Америке, — определение ассортиментной политики и принятие решений на местах вызвали полную неразбериху и большие различия в размещении товаров на полках в разных магазинах. Это приводило в замешательство покупателей, которые пользовались услугами нескольких магазинов Home Depot и хотели бы всегда находить нужный товар на одном и том же месте в любом из магазинов торговой сети. ИТ-системы — предмет особой гордости Home Depot — теперь стало слишком дорого содержать, так как любые изменения требовали чересчур много усилий. Даже сам складской формат, который был отличительной особенностью Home Depot, начинал изживать себя. В то время как Lowe?s, Target, Wal-Mart и другие подобные торговые сети строили новые магазины, компания Home Depot превратилась просто в еще одну большую коробку на стремительно усредняющемся ландшафте американской розничной торговли. Волнующая новизна исчезла.

Когда в декабре 2000 года Роберт Нарделли вступил в должность исполнительного директора компании, это привело к некоторым буквально потрясшим компанию радикальным переменам — в том числе внедрению централизованного товароведения, стандартной планировки и размещения ассортимента, а также централизованного маркетинга. Надо сказать, что ближайший соперник Home Depot — компания Lowe?s — активно расширяла свой бизнес, и конкуренция между двумя предприятиями обострялась. И вот в тот период, когда, как казалось, были созданы все необходимые предпосылки для процветания компании Home Depot (проценты по закладным сократились до самого низкого в истории уровня, а потребители, напуганные событиями 11 сентября, проводили все больше времени дома), она, что называется, вошла в штопор. Десять кварталов подряд, начиная со второго квартала 2001 финансового года и включая третий квартал 2003 финансового года, объемы продаж тех же торговых центров и рост чистой прибыли катастрофически уступали соответствующим показателям компании Lowe?s. Если в декабре 1999 года стоимость акции Home Depot составляла 67 долл., то к январю 2003-го она упала до 20 долл. А рейтинг удовлетворенности клиентов Lowe's в соответствии с индексом American Customer Satisfaction был выше аналогичного показателя для Home Depot как в 2002-м, так и в 2003 году.

Нужно было что-то предпринимать.

Но что было решающим звеном, открывающим путь к выходу из прорыва? В этом состоял весь вопрос.

Руководство Home Depot ответило на него так: инфраструктура, инфраструктура, и еще раз инфраструктура.



  • Home Depot приобретает китайскую Home Way

    Компания Home Depot, крупнейший в мире владелец розничной сети по продаже товаров для ремонта и отделки домов, заявила о том, что совместно с секретарем по торговле США, г-ном Карлосом Гутиересом, и вице-министром министерства торговли Китая, г-ном И Ксяожуном, подписала окончательное соглашение о покупке компании Home Way, которая является розничным продавцом номер один в Китае по реализации товаров для ремонта и отделки дома

     

  • Ставка на ИТ-инфраструктуру в миллиард долларов

    Вот и Джордж Уолин, президент консалтинговой фирмы Retail Management Consultants, подвергает сомнению заявление Home Depot о том, что благодаря техническим новшествам повысится качество обслуживания клиентов